خلاصه کتاب مدیریت استراتژیک: توسعه پایدار سازمان ها ( نویسنده جی دیوید هانگر، توماس ال. ویلن )

کتاب مدیریت استراتژیک: توسعه پایدار سازمان ها اثر جی دیوید هانگر و توماس ال. ویلن، یک راهنمای جامع برای درک و به کارگیری مفاهیم استراتژیک به منظور دستیابی به موفقیت و پایداری بلندمدت در سازمان ها است. این خلاصه، دروازه ای به سوی درک عمیق این مفاهیم کلیدی برای دانشجویان، مدیران و کارآفرینان می گشاید.

سفر به دنیای مدیریت استراتژیک با هانگر و ویلن، مانند گشودن نقشه ای راهبردی است که چالش های پیچیده دنیای کسب وکار امروز را رمزگشایی می کند. این کتاب، نه تنها به معرفی مفاهیم تئوریک می پردازد، بلکه مسیری عملی را برای برنامه ریزی، اجرا و ارزیابی استراتژی ها، با تمرکز ویژه بر توسعه پایدار، ترسیم می کند. خواننده در این مسیر، همراه با نویسندگان، به درکی عمیق از اهمیت دید بلندمدت و مسئولیت پذیری در قبال محیط زیست و جامعه می رسد. جی دیوید هانگر و توماس ال. ویلن، با رویکردی ساختاریافته و در عین حال قابل فهم، ابزارها و چارچوب هایی را ارائه می دهند که هر سازمانی، از استارتاپ های نوپا تا شرکت های چندملیتی، می تواند برای اطمینان از بقا و شکوفایی خود در آینده ای نامعلوم به کار گیرد. این خلاصه، تلاشی است تا عصاره دانش این اثر ارزشمند را در قالبی جامع و کاربردی به مخاطبان فارسی زبان تقدیم کند.

مروری بر مفاهیم بنیادی مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک، قلب تپنده هر سازمانی است که رؤیای بقا و رشد در افق های دوردست را در سر می پروراند. این فرآیند، تنها به معنای برنامه ریزی برای آینده نیست، بلکه به معنای شکل دهی فعالانه به آن است. کتاب هانگر و ویلن، با گشودن این بحث، خواننده را به سفری درونی به سمت درک عمیق تر سازوکار سازمان ها می برد.

تعریف مدیریت استراتژیک

در نگاه هانگر و ویلن، مدیریت استراتژیک، فرآیندی جامع است که در آن، مدیران با تصمیم گیری و اقداماتی هماهنگ، سازمان را به سمت اهداف بلندمدت خود رهبری می کنند. این تعریف، فراتر از یک برنامه ریزی ساده است؛ شامل تحلیل محیط، تدوین استراتژی های مناسب، اجرای دقیق آن ها و در نهایت، ارزیابی و کنترل مستمر برای حصول اطمینان از دستیابی به اهداف است. در واقع، این فرآیند، هنر و علمِ هماهنگ سازی منابع سازمان با فرصت ها و تهدیدات محیط بیرونی است تا مزیت رقابتی پایدار خلق شود.

الگوی اصلی مدیریت استراتژیک هانگر و ویلن

نویسندگان، یک الگوی چهار مرحله ای را برای مدیریت استراتژیک پیشنهاد می کنند که مانند یک نقشه راه، سازمان را در مسیر پایداری یاری می دهد:

1. بررسی محیطی: این مرحله، کاوشی است در محیط داخلی و خارجی سازمان برای شناسایی نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدها. گویی سازمان با یک دوربین عکاسی از خود و محیط اطرافش عکس می گیرد تا تصویری واضح از وضعیت کنونی به دست آورد.
2. تدوین استراتژی: در این مرحله، بر اساس یافته های بررسی محیطی، اهداف بلندمدت تعیین شده و استراتژی های جایگزین برای دستیابی به آن ها شکل می گیرند. این مرحله، به نوعی انتخاب مسیر از میان راه های متعدد است.
3. اجرای استراتژی: استراتژی های تدوین شده باید به عمل تبدیل شوند. این مرحله شامل تخصیص منابع، طراحی ساختار سازمانی مناسب، ایجاد فرهنگ سازمانی حامی و رهبری قدرتمند برای هدایت تغییرات است.
4. ارزیابی و کنترل: در نهایت، عملکرد سازمان در پرتو استراتژی های اجرا شده مورد سنجش قرار می گیرد و در صورت لزوم، اصلاحات لازم صورت می گیرد. این مرحله، مانند یک سیستم بازخورد، سازمان را در مسیر درست نگه می دارد و امکان یادگیری و تطبیق را فراهم می آورد.

سطوح استراتژی در سازمان

استراتژی ها در سازمان، مانند لایه های یک پیاز، در سطوح مختلفی وجود دارند که هر کدام نقش مکمل دیگری را ایفا می کنند:

• استراتژی در سطح بنگاه (Corporate Strategy): این استراتژی به کلیت سازمان می پردازد و تصمیم می گیرد که سازمان در کدام کسب وکارها فعالیت کند. مثلاً، یک شرکت مادر تصمیم می گیرد که آیا وارد صنعت جدیدی شود یا از صنعت دیگری خارج شود.
• استراتژی در سطح کسب وکار (Business Strategy): هر واحد کسب وکار در یک صنعت خاص، استراتژی رقابتی خود را تدوین می کند تا در آن صنعت به مزیت رقابتی دست یابد. این استراتژی به چگونگی رقابت در یک بازار مشخص می پردازد.
• استراتژی در سطح وظیفه ای (Functional Strategy): این استراتژی ها مربوط به بخش های مختلف سازمان مانند بازاریابی، تولید، مالی و منابع انسانی هستند و چگونگی حمایت هر بخش از استراتژی های سطح کسب وکار و بنگاه را تعیین می کنند.

تاکید بر افق بلندمدت و اهمیت پایداری

هانگر و ویلن به وضوح نشان می دهند که موفقیت پایدار، ریشه در دید بلندمدت و تعهد به اصول پایداری دارد. سازمان ها باید فراتر از سودآوری کوتاه مدت فکر کنند و تأثیر فعالیت های خود را بر جامعه و محیط زیست در نظر بگیرند. این دیدگاه، نه یک انتخاب، بلکه یک ضرورت برای ماندگاری در دنیای امروز است. مزیت رقابتی پایدار زمانی حاصل می شود که سازمان، نه تنها به اهداف مالی خود می رسد، بلکه در ایجاد ارزش برای تمام ذینفعان و حفظ منابع برای نسل های آینده نیز موفق باشد.

مدیریت استراتژیک، فرآیندی جامع است که به سازمان ها کمک می کند تا با اتخاذ تصمیمات آگاهانه و اقدامات هوشمندانه، نه تنها به اهداف بلندمدت خود دست یابند، بلکه مزیت رقابتی پایدار را در بازاری پویا و پیچیده خلق کنند.

حاکمیت شرکتی، اخلاق و مسئولیت اجتماعی

در دنیای امروز، دیگر نمی توان سازمان ها را تنها ماشین هایی برای تولید سود پنداشت. کتاب هانگر و ویلن، با ورود به بحث حاکمیت شرکتی، اخلاق و مسئولیت اجتماعی شرکت ها (CSR)، نشان می دهد که موفقیت پایدار در گرو تعامل مسئولانه با تمام ذینفعان و در نظر گرفتن ابعاد گسترده تری از کسب وکار است. این بخش از کتاب، بینشی عمیق به نحوه اداره سازمان ها با در نظر گرفتن ابعاد اخلاقی و اجتماعی ارائه می دهد.

نقش حاکمیت شرکتی

حاکمیت شرکتی به مجموعه ای از روابط میان مدیریت سازمان، هیئت مدیره، سهامداران و سایر ذینفعان اشاره دارد. این ساختار، تعیین کننده مسیر و عملکرد یک شرکت است. هانگر و ویلن به وضوح بر نقش حیاتی این ارکان در جهت دهی استراتژیک تأکید می کنند:

• هیئت مدیره: مسئول نظارت بر مدیریت عامل و حصول اطمینان از همسویی تصمیمات با منافع بلندمدت سهامداران و پایداری سازمان است. آن ها به نوعی نگهبان ارزش ها و مسیر استراتژیک سازمان هستند.
• سهامداران: مالکان شرکت که انتظار دارند سرمایه شان به بهترین شکل ممکن مدیریت شود و در عین حال، به مسائل اخلاقی و پایداری توجه شود.
• مدیران عامل و مدیران ارشد: مسئولیت اصلی تدوین و اجرای استراتژی ها را بر عهده دارند، اما باید در چارچوب اصول حاکمیت شرکتی و پاسخگویی به هیئت مدیره و سهامداران عمل کنند.

یک سیستم حاکمیت شرکتی قوی، شفافیت را افزایش می دهد، اعتماد را جلب می کند و زمینه را برای تصمیم گیری های استراتژیک صحیح و پایدار فراهم می آورد.

اهمیت اخلاقیات و مسئولیت اجتماعی شرکتی (CSR)

کتاب مدیریت استراتژیک هانگر و ویلن، به این پرسش اساسی پاسخ می دهد که چرا سازمان ها باید فراتر از سودآوری صرف فکر کنند. در واقع، اخلاق و CSR دیگر فقط یک انتخاب لوکس نیستند، بلکه به بخش جدایی ناپذیری از استراتژی کسب وکار تبدیل شده اند:

• تصمیم گیری اخلاقی: در هر مرحله از فرآیند مدیریت استراتژیک، از تدوین تا اجرا، مدیران با چالش های اخلاقی روبرو می شوند. رعایت اصول اخلاقی، نه تنها به حفظ اعتبار سازمان کمک می کند، بلکه به ایجاد یک فرهنگ سازمانی قوی و مثبت نیز منجر می شود.
• مسئولیت اجتماعی شرکت ها (CSR): این مفهوم به تعهد سازمان در قبال جامعه و محیط زیست اشاره دارد. CSR شامل اقداماتی فراتر از الزامات قانونی است که با هدف بهبود کیفیت زندگی کارکنان، جوامع محلی و جامعه در کل انجام می شود. این اقدامات می تواند شامل حفاظت از محیط زیست، حمایت از آموزش و سلامت، یا رعایت حقوق نیروی کار باشد.

سازمان هایی که به اخلاق و CSR پایبند هستند، نه تنها تصویری مثبت از خود در افکار عمومی ایجاد می کنند، بلکه مزایای ملموسی مانند جذب و حفظ استعدادهای برتر، افزایش وفاداری مشتریان و کاهش ریسک های قانونی و شهرتی را نیز تجربه می کنند.

مسئولیت اجتماعی به عنوان عامل پایداری

ارتباط میان CSR و توسعه پایدار سازمان ها، یکی از نکات برجسته این کتاب است. هانگر و ویلن نشان می دهند که چگونه ادغام مسئولیت اجتماعی در هسته استراتژی سازمان، می تواند به خلق مزیت رقابتی پایدار منجر شود:

• افزایش اعتبار و برندسازی: شرکت هایی که به مسائل اجتماعی و محیط زیستی اهمیت می دهند، در نظر مصرف کنندگان و شرکای تجاری، معتبرتر و قابل اعتمادتر جلوه می کنند.
• نوآوری و کارایی: تمرکز بر پایداری می تواند منجر به نوآوری در فرآیندها و محصولات شود (مثلاً، توسعه محصولات سبز یا کاهش مصرف انرژی) که به نوبه خود کارایی و صرفه جویی را به همراه دارد.
• مدیریت ریسک: با رعایت استانداردهای زیست محیطی و اجتماعی، سازمان ها می توانند از ریسک های قانونی، جریمه ها و آسیب های شهرتی که ناشی از عدم رعایت این مسائل است، جلوگیری کنند.
• جذب و حفظ استعداد: نسل جدید کارکنان، به دنبال کار در سازمان هایی هستند که هدفمند بوده و به مسئولیت های اجتماعی خود عمل می کنند. CSR ابزاری قدرتمند برای جذب و نگهداری این افراد است.

بنابراین، پذیرش مسئولیت اجتماعی نه تنها یک تکلیف اخلاقی است، بلکه یک سرمایه گذاری استراتژیک برای آینده ای روشن تر و پایدارتر برای سازمان.

تجزیه و تحلیل محیطی و داخلی: ابزارهای کلیدی

همانند یک کاوشگر که پیش از هر سفر، نقشه را با دقت مطالعه می کند و تجهیزات خود را بررسی می کند، یک سازمان نیز برای موفقیت در مسیر استراتژیک خود نیازمند درک عمیق از محیط بیرونی و داخلی خویش است. کتاب مدیریت استراتژیک: توسعه پایدار سازمان ها، ابزارهای تحلیلی قدرتمندی را معرفی می کند که این کاوش را امکان پذیر می سازند.

بررسی محیط بیرونی

محیط بیرونی، شامل تمام عواملی است که خارج از کنترل مستقیم سازمان قرار دارند، اما می توانند بر آن تأثیر بگذارند. شناسایی فرصت ها و تهدیدها در این محیط، گام نخست در تدوین استراتژی های واقع بینانه است.

تحلیل PESTEL

تحلیل PESTEL (یا PEST) چارچوبی جامع برای بررسی عوامل کلان محیطی است که بر سازمان تأثیر می گذارند:

• سیاسی (Political): سیاست های دولتی، ثبات سیاسی، قوانین و مقررات (مانند مقررات تجاری یا مالیاتی).
• اقتصادی (Economic): نرخ بهره، تورم، نرخ ارز، رشد اقتصادی، قدرت خرید مصرف کنندگان.
• اجتماعی (Social): روند جمعیت شناسی، تغییرات فرهنگی، سبک زندگی، نگرش ها و ارزش های اجتماعی.
• تکنولوژیکی (Technological): نوآوری ها، پیشرفت های علمی، تحقیق و توسعه، اتوماسیون.
• محیطی (Environmental): مسائل زیست محیطی، تغییرات آب و هوایی، قوانین حفاظت از محیط زیست، دسترسی به منابع طبیعی.
• قانونی (Legal): قوانین کار، قوانین رقابت، قوانین سلامت و ایمنی.

به عنوان مثال، یک شرکت خودروسازی که قصد ورود به بازار جدیدی را دارد، با تحلیل PESTEL می تواند پایداری سیاسی منطقه، نرخ رشد اقتصادی، تمایل مصرف کنندگان به خودروهای برقی، پیشرفت های باتری سازی، قوانین آلایندگی و مقررات واردات را بررسی کند.

نیروهای رقابتی پورتر

این چارچوب که توسط مایکل پورتر معرفی شده، به تحلیل ساختار صنعت و شدت رقابت در آن می پردازد و پنج نیروی اصلی را شناسایی می کند:

1. تهدید ورود تازه واردها: سهولت یا دشواری ورود شرکت های جدید به صنعت.
2. قدرت چانه زنی خریداران: میزان تأثیرگذاری خریداران بر قیمت ها و شرایط فروش.
3. قدرت چانه زنی عرضه کنندگان: میزان تأثیرگذاری عرضه کنندگان مواد اولیه یا خدمات بر قیمت ها و شرایط.
4. تهدید کالاهای جایگزین: وجود محصولات یا خدماتی که می توانند نیاز مشتری را به شکل دیگری برآورده کنند.
5. شدت رقابت میان رقبای فعلی: میزان رقابت قیمتی، تبلیغاتی و نوآوری میان شرکت های موجود در صنعت.

برای مثال، یک شرکت نرم افزاری با تحلیل نیروهای پورتر می تواند ارزیابی کند که آیا ورود رقبای جدید به بازار آسان است، مشتریان چقدر قدرت چانه زنی دارند، تأمین کنندگان سرویس های ابری چه نفوذی دارند، آیا نرم افزارهای رایگان می توانند جایگزین محصولش شوند و رقابت در صنعت توسعه نرم افزار چگونه است.

بررسی محیط داخلی

پس از درک محیط بیرونی، نوبت به کاوش در خانه می رسد. بررسی محیط داخلی، شامل شناسایی نقاط قوت و ضعف سازمان است که می تواند منجر به خلق مزیت رقابتی شود.

تحلیل منابع و قابلیت ها و شایستگی های محوری

سازمان ها باید منابع خود (مانند منابع مالی، فیزیکی، انسانی، تکنولوژیکی) و قابلیت هایشان (توانایی به کارگیری منابع برای انجام فعالیت ها) را به دقت بررسی کنند. از دل این بررسی، شایستگی های محوری پدیدار می شوند؛ قابلیت های منحصربه فردی که:

• ارزش آفرین هستند.
• کپی برداری از آن ها دشوار است.
• نمی توان به راحتی جایگزینی برای آن ها یافت.
• در صنایع مختلف قابل استفاده هستند.

برای مثال، قابلیت نوآوری مستمر در یک شرکت فناوری یا مهارت بی نظیر در خدمات مشتری در یک شرکت خدماتی، می تواند شایستگی محوری باشد.

تحلیل زنجیره ارزش

زنجیره ارزش، مجموعه ای از فعالیت ها (از تأمین مواد اولیه تا بازاریابی و خدمات پس از فروش) است که سازمان برای ارائه محصول یا خدمت به مشتری انجام می دهد. تحلیل این زنجیره به شناسایی فعالیت های ارزش زا و فرصت های بهبود کمک می کند. فعالیت ها به دو دسته اصلی و پشتیبانی تقسیم می شوند:

• فعالیت های اصلی: لجستیک ورودی، عملیات، لجستیک خروجی، بازاریابی و فروش، خدمات.
• فعالیت های پشتیبانی: زیرساخت شرکت، مدیریت منابع انسانی، توسعه فناوری، تدارکات.

شناسایی نقاط قوت و ضعف در هر یک از این مراحل، به سازمان اجازه می دهد تا مزیت رقابتی خود را تقویت کرده یا هزینه های خود را کاهش دهد.

تحلیل SWOT: چگونگی ترکیب اطلاعات

تحلیل SWOT (نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت ها، تهدیدها)، نقطه اوج مرحله بررسی محیطی است. این ابزار، اطلاعات حاصل از بررسی محیط داخلی (نقاط قوت و ضعف) و محیط بیرونی (فرصت ها و تهدیدها) را در کنار هم قرار می دهد تا سازمان بتواند استراتژی های مؤثری را تدوین کند:

1. استراتژی های SO (Strength-Opportunity): استفاده از نقاط قوت برای بهره برداری از فرصت ها.
2. استراتژی های WO (Weakness-Opportunity): غلبه بر نقاط ضعف برای بهره برداری از فرصت ها.
3. استراتژی های ST (Strength-Threat): استفاده از نقاط قوت برای مقابله با تهدیدها.
4. استراتژی های WT (Weakness-Threat): کاهش نقاط ضعف و اجتناب از تهدیدها.

مثال کاربردی: یک شرکت تولیدکننده محصولات غذایی ارگانیک (نقطه قوت: تخصص در محصولات ارگانیک، فرصت: افزایش تقاضا برای غذاهای سالم) می تواند استراتژی SO را با توسعه خطوط تولید جدید ارگانیک دنبال کند. اگر همین شرکت نقطه ضعفی در توزیع (ضعف: شبکه توزیع ضعیف) داشته باشد اما بازار آنلاین در حال رشد باشد (فرصت: گسترش تجارت الکترونیک)، می تواند استراتژی WO را با سرمایه گذاری در پلتفرم های فروش آنلاین پیاده سازی کند.

این ابزارهای تحلیلی، چشم اندازی روشن از موقعیت فعلی سازمان فراهم می آورند و مدیران را در انتخاب مسیرهای استراتژیک آینده یاری می دهند.

تدوین استراتژی: انتخاب مسیر آینده

پس از مرحله دقیق و موشکافانه تجزیه و تحلیل محیطی و داخلی، زمان آن فرا می رسد که سازمان مسیر آینده خود را انتخاب کند. اینجاست که فصل های ششم، هفتم و هشتم کتاب مدیریت استراتژیک هانگر و ویلن، به چگونگی تدوین استراتژی در سطوح مختلف سازمان می پردازند و مانند یک معمار، طرح اولیه ساختمان موفقیت را ترسیم می کنند.

استراتژی های در سطح بنگاه (Corporate Strategies)

در سطح بنگاه، سازمان تصمیم می گیرد که در کدام کسب وکارها فعالیت کند و چگونه منابع را بین آن ها تخصیص دهد. این استراتژی ها بر رشد، ثبات یا کاهش فعالیت ها تمرکز دارند.

استراتژی های رشد

سازمان ها اغلب به دنبال توسعه و گسترش هستند. این استراتژی ها می توانند به اشکال مختلفی بروز کنند:

• یکپارچگی (Integration):
• عمودی: تصاحب عرضه کنندگان (رو به عقب) یا توزیع کنندگان (رو به جلو). مثلاً، یک تولیدکننده پوشاک، کارخانه ریسندگی یا فروشگاه های زنجیره ای را خریداری کند.
• افقی: تصاحب یا ادغام با رقبا. مثلاً، دو شرکت هواپیمایی برای افزایش سهم بازار با یکدیگر ادغام شوند.
• تنوع (Diversification): ورود به کسب وکارهای جدید.
• مرتبط: ورود به کسب وکاری که با کسب وکارهای فعلی هم افزایی دارد. مثلاً، یک شرکت تولیدکننده نوشیدنی، وارد بازار آب میوه شود.
• نامرتبط: ورود به کسب وکاری کاملاً متفاوت. مثلاً، یک شرکت خودروسازی، سرمایه گذاری در صنعت هتلداری کند.
• نفوذ در بازار (Market Penetration): افزایش سهم بازار در محصولات و بازارهای فعلی (مثلاً، از طریق افزایش تبلیغات).
• توسعه بازار (Market Development): عرضه محصولات فعلی به بازارهای جدید (مثلاً، ورود به یک کشور جدید).
• توسعه محصول (Product Development): ارائه محصولات جدید به بازارهای فعلی (مثلاً، عرضه مدل جدیدی از تلفن همراه).

استراتژی های ثبات و کاهش

گاهی اوقات، سازمان ها به جای رشد، به دنبال حفظ وضعیت موجود یا کوچک شدن هستند:

• استراتژی های ثبات (Stability Strategies): هدف، حفظ وضعیت فعلی و سودآوری موجود است. این استراتژی در محیط های نسبتاً پایدار و زمانی که سازمان از موقعیت خود راضی است، به کار می رود.
• استراتژی های کاهش (Retrenchment Strategies): در مواقع بحران یا عملکرد ضعیف، سازمان مجبور به کوچک سازی و کاهش فعالیت ها می شود.
• کاهش هزینه (Cost Reduction): اخراج نیرو، کاهش هزینه های عملیاتی.
• واگذاری (Divestment): فروش یک واحد کسب وکار یا دارایی.
• انحلال (Liquidation): تعطیلی کامل و فروش دارایی های سازمان.

ماتریس های استراتژیک (مانند BCG Matrix)

ابزارهایی مانند ماتریس گروه مشاوران بوستون (BCG Matrix) به سازمان ها کمک می کنند تا واحدهای کسب وکار خود را بر اساس سهم بازار و نرخ رشد صنعت دسته بندی و استراتژی مناسب برای هر یک را انتخاب کنند. این ماتریس چهار ربع دارد: ستاره ها (Star)، گاوهای شیرده (Cash Cow)، علامت سؤال (Question Mark) و سگ ها (Dog).

استراتژی های در سطح کسب وکار (Business Strategies)

در این سطح، هر واحد کسب وکار به دنبال یافتن راهی برای رقابت مؤثر در صنعت خود و کسب مزیت رقابتی است. مدل مدیریت استراتژیک هانگر و ویلن در این زمینه بسیار کاربردی است.

استراتژی های رقابتی پورتر

مایکل پورتر سه استراتژی رقابتی عمومی را پیشنهاد می کند:

• رهبری هزینه (Cost Leadership): هدف، تبدیل شدن به ارزان ترین تولیدکننده در صنعت از طریق مقیاس تولید، بهره وری بالا و کنترل دقیق هزینه ها.
• تمایز (Differentiation): ارائه محصولات یا خدماتی منحصربه فرد که توسط مشتریان باارزش تلقی می شوند و حاضرند برای آن ها بهای بیشتری بپردازند (مثلاً، از طریق کیفیت برتر، طراحی نوآورانه یا خدمات استثنایی).
• تمرکز (Focus): تمرکز بر یک بخش خاص از بازار (یک نیچ) و تلاش برای دستیابی به رهبری هزینه یا تمایز در آن بخش. این تمرکز می تواند بر اساس مشتریان خاص، منطقه جغرافیایی یا ویژگی های محصول باشد.

استراتژی های همکاری

سازمان ها گاهی اوقات برای دستیابی به اهداف استراتژیک خود، با دیگران همکاری می کنند:

• اتحاد استراتژیک (Strategic Alliance): همکاری بین دو یا چند شرکت برای دستیابی به یک هدف مشترک بدون اینکه شرکت جدیدی ایجاد شود.
• جوینت ونچر (Joint Venture): ایجاد یک شرکت جدید و مستقل با سرمایه گذاری مشترک دو یا چند سازمان.

استراتژی های در سطح وظیفه ای (Functional Strategies)

این استراتژی ها چگونگی عملکرد هر بخش وظیفه ای (مانند بازاریابی، تولید، مالی، منابع انسانی، تحقیق و توسعه) را برای حمایت از استراتژی های سطح بالاتر تعیین می کنند. هر بخش باید با اهداف و استراتژی های کلی سازمان همسو باشد تا از اجرای موفقیت آمیز آن ها اطمینان حاصل شود. مثلاً، اگر استراتژی کسب وکار، تمایز بر اساس نوآوری باشد، بخش تحقیق و توسعه باید استراتژی هایی برای افزایش سرمایه گذاری در نوآوری و سرعت بخشیدن به چرخه توسعه محصول تدوین کند.

فرآیند انتخاب استراتژی

انتخاب استراتژی، فرآیندی پیچیده است که نیازمند ارزیابی دقیق گزینه های مختلف است. هانگر و ویلن بر اهمیت معیارهایی مانند سازگاری با محیط، منابع سازمان، پذیرش ریسک و همخوانی با ارزش های سازمانی تأکید می کنند. این فرآیند اغلب شامل مراحل زیر است:

1. تولید گزینه های استراتژیک: بر اساس تحلیل SWOT، استراتژی های احتمالی شناسایی می شوند.
2. ارزیابی گزینه ها: هر گزینه بر اساس مزایا، معایب، ریسک ها و فرصت ها مورد بررسی قرار می گیرد.
3. تصمیم گیری: بهترین استراتژی که بیشترین احتمال موفقیت و همخوانی با اهداف سازمان را دارد، انتخاب می شود.

این مرحله، نقطه عطفی در مسیر استراتژیک سازمان است که آینده آن را رقم می زند.

اجرای استراتژی: از طرح تا عمل

تدوین یک استراتژی هوشمندانه، تنها نیمی از راه است؛ نیمه دیگر، بلکه دشوارتر، مرحله اجرای استراتژی است. بسیاری از سازمان ها استراتژی های عالی تدوین می کنند، اما در مرحله عمل شکست می خورند. کتاب مدیریت استراتژیک: توسعه پایدار سازمان ها، به خواننده نشان می دهد که چگونه می توان این شکاف را پر کرد و طرح ها را به واقعیت تبدیل نمود. این مرحله، به معنای دمیدن روح در کالبد استراتژی هاست.

سازماندهی برای اجرای استراتژی

برای اینکه استراتژی ها به بهترین شکل اجرا شوند، ساختار سازمانی، فرآیندها و سیستم ها باید با آن ها همسو شوند. این همسویی، شریان حیاتی اجرای موفق استراتژی است.

ساختار سازمانی و تأثیر آن بر اجرا

ساختار سازمانی، چارچوبی است که روابط گزارش دهی، نقش ها و مسئولیت ها را در سازمان تعیین می کند. ساختار باید متناسب با استراتژی انتخاب شود:

• ساختار وظیفه ای: مناسب برای استراتژی های رهبری هزینه و تمرکز بر کارایی، جایی که تخصص وظیفه ای اهمیت دارد.
• ساختار بخشی (Division): مناسب برای استراتژی های تنوع و توسعه محصول، جایی که هر بخش مسئول یک محصول یا منطقه خاص است.
• ساختار ماتریسی: برای سازمان هایی که نیاز به ترکیب تخصص های وظیفه ای و محصولی دارند، مناسب است، اما می تواند پیچیدگی هایی نیز ایجاد کند.
• ساختار شبکه ای: برای سازمان هایی که نیاز به انعطاف پذیری بالا و همکاری با شرکای بیرونی دارند.

تغییر استراتژی اغلب نیازمند تغییر در ساختار است، زیرا ساختاری که برای یک استراتژی خاص طراحی شده، ممکن است مانعی برای اجرای استراتژی جدید باشد.

فرآیندهای سازمانی و سیستم ها

علاوه بر ساختار، فرآیندهای کاری (مانند فرآیندهای تولید، بازاریابی، مالی) و سیستم های اطلاعاتی نیز باید به گونه ای طراحی شوند که از اجرای استراتژی حمایت کنند. سیستم های کنترلی، سیستم های پاداش و سیستم های برنامه ریزی باید با اهداف استراتژیک هم راستا باشند. مثلاً، اگر استراتژی بر نوآوری تأکید دارد، سیستم پاداش باید نوآوری را تشویق کند.

نقش فرهنگ سازمانی در اجرا

فرهنگ سازمانی، مجموعه ای از ارزش ها، باورها و هنجارهای مشترک است که بر رفتار کارکنان تأثیر می گذارد. یک فرهنگ قوی و همسو با استراتژی، می تواند موتور محرکه اجرای استراتژی باشد. هانگر و ویلن تأکید می کنند که اگر فرهنگ با استراتژی در تضاد باشد، حتی بهترین استراتژی ها نیز به شکست محکوم خواهند شد. همسوسازی فرهنگ با استراتژی نیازمند زمان و تلاش است و شامل موارد زیر می شود:

• شناسایی ارزش ها و باورهای موجود.
• تعیین ارزش ها و باورهای مورد نیاز برای استراتژی جدید.
• تلاش برای تغییر و تقویت فرهنگ از طریق رهبری، ارتباطات و سیستم های پاداش.

رهبری استراتژیک

رهبران، ستون فقرات اجرای استراتژی هستند. نقش آن ها فراتر از مدیریت روزمره است؛ آن ها باید الهام بخش، تعهدآفرین و مدیر تغییر باشند. یک رهبر استراتژیک موفق:

• چشم انداز را به وضوح بیان می کند و آن را به تمام سطوح سازمان منتقل می کند.
• ارتباطات مؤثر برقرار می کند تا کارکنان نقش خود را در اجرای استراتژی درک کنند.
• مقاومت در برابر تغییر را مدیریت می کند و کارکنان را برای پذیرش رویکردهای جدید آماده می سازد.
• نمونه ای برای ارزش ها و رفتارهای مورد نیاز استراتژی است.

مدل مدیریت استراتژیک هانگر و ویلن به اهمیت نقش رهبران در ایجاد تعهد و انگیزه در سازمان برای دستیابی به اهداف استراتژیک تأکید می کند.

مدیریت منابع انسانی و استراتژی

منابع انسانی، ارزشمندترین دارایی هر سازمان هستند. موفقیت در اجرای استراتژی به شدت به توانایی سازمان در جذب، آموزش، توسعه و انگیزش کارکنان در راستای اهداف استراتژیک بستگی دارد:

• جذب و انتخاب: استخدام افرادی با مهارت ها، دانش و نگرش های متناسب با نیازهای استراتژیک.
• آموزش و توسعه: ارتقاء مهارت ها و دانش کارکنان برای اجرای مؤثر استراتژی ها.
• ارزیابی عملکرد و پاداش: طراحی سیستم هایی که عملکرد کارکنان را بر اساس اهداف استراتژیک ارزیابی کرده و پاداش دهند تا رفتارها و نتایج مطلوب را تقویت کنند.
• برنامه ریزی جانشین پروری: تضمین وجود رهبران و استعدادهای لازم برای آینده.

به طور خلاصه، اجرای استراتژی یک فرآیند پیچیده و چندوجهی است که نیازمند هماهنگی ساختار، فرهنگ، رهبری و منابع انسانی است تا طرح های روی کاغذ به نتایج ملموس در دنیای واقعی تبدیل شوند و توسعه پایدار سازمان ها را تضمین کنند.

ارزیابی و کنترل استراتژیک: سنجش و بهبود

پس از طی مراحل تدوین و اجرای استراتژی، این تصور که کار به پایان رسیده است، یک خطای رایج است. کتاب مدیریت استراتژیک: توسعه پایدار سازمان ها تأکید می کند که مدیریت استراتژیک یک فرآیند چرخه ای است و مرحله ارزیابی و کنترل استراتژیک، نقطه پایانی نیست، بلکه نقطه ی شروعی برای یادگیری و بهبود مستمر است. این مرحله، به سازمان کمک می کند تا نبض عملکرد خود را بگیرد و از حرکت در مسیر صحیح اطمینان حاصل کند.

اهمیت کنترل استراتژیک

کنترل استراتژیک، به سازمان این امکان را می دهد که اطمینان حاصل کند استراتژی های اجرا شده به اهداف مورد نظر دست یافته اند یا خیر. بدون کنترل، سازمان مانند کشتی ای است که بدون قطب نما در دریا حرکت می کند؛ ممکن است به مقصدی برسد، اما تضمینی برای آن وجود ندارد و احتمالی وجود دارد که مسیر را گم کند. اهمیت کنترل استراتژیک در این موارد خلاصه می شود:

• شناسایی انحرافات: مشخص کردن اینکه آیا عملکرد واقعی با عملکرد مورد انتظار تفاوت دارد یا خیر.
• انعطاف پذیری و تطبیق: فراهم آوردن امکان واکنش سریع به تغییرات محیطی و داخلی.
• یادگیری سازمانی: سازمان از موفقیت ها و شکست های خود درس می گیرد و این دانش را برای تصمیم گیری های آینده به کار می بندد.
• حصول اطمینان از دستیابی به اهداف: تأیید اینکه منابع به طور مؤثر به سمت اهداف استراتژیک هدایت شده اند.

معیارهای ارزیابی عملکرد

برای ارزیابی عملکرد، سازمان ها به معیارهای متنوعی نیاز دارند. هانگر و ویلن بر استفاده از رویکردی متوازن تأکید می کنند که تنها به جنبه های مالی محدود نمی شود:

• معیارهای مالی: شامل سودآوری، بازگشت سرمایه (ROI)، سهم بازار، رشد درآمد و کاهش هزینه. این معیارها دیدگاهی سنتی از موفقیت را ارائه می دهند.
• معیارهای غیرمالی: شامل رضایت مشتری، کیفیت محصول یا خدمت، وفاداری کارکنان، نوآوری و سرعت واکنش به بازار. این معیارها به ابعاد نرم تر و بلندمدت تر عملکرد سازمان می پردازند.
• کارت امتیازی متوازن (Balanced Scorecard): این ابزار، رویکردی جامع برای ارزیابی عملکرد ارائه می دهد که چهار دیدگاه اصلی را در نظر می گیرد:
  1. دیدگاه مالی (Financial Perspective)
  2. دیدگاه مشتری (Customer Perspective)
  3. دیدگاه فرآیندهای داخلی کسب وکار (Internal Business Process Perspective)
  4. دیدگاه یادگیری و رشد (Learning and Growth Perspective)

  این دیدگاه ها، تصویر کاملی از عملکرد سازمان ارائه می دهند و به مدیران کمک می کنند تا روابط علت و معلولی میان فعالیت های مختلف را درک کنند.

فرآیند بازخورد و اصلاح

ارزیابی و کنترل، یک فرآیند مستمر است که شامل مراحل زیر می شود:

1. تعیین استانداردها: شاخص های عملکردی قابل اندازه گیری (KPIs) برای هر هدف استراتژیک تعیین می شوند.
2. اندازه گیری عملکرد: داده های مربوط به عملکرد واقعی جمع آوری و با استانداردها مقایسه می شوند.
3. مقایسه عملکرد با استانداردها: شناسایی هرگونه انحراف مثبت یا منفی.
4. تجزیه و تحلیل انحرافات: بررسی علت اصلی تفاوت ها. آیا استانداردها واقع بینانه نبوده اند؟ آیا استراتژی به درستی اجرا نشده؟ آیا محیط تغییر کرده است؟
5. اقدامات اصلاحی: بر اساس تحلیل، اقدامات لازم برای اصلاح استراتژی، نحوه اجرا یا حتی بازنگری در اهداف صورت می گیرد.

این چرخه بازخورد مستمر، برای تضمین توسعه پایدار سازمان حیاتی است. سازمان ها باید قابلیت یادگیری سازمانی داشته باشند تا بتوانند در مواجهه با تغییرات، استراتژی های خود را تطبیق داده و بهبود بخشند. این انعطاف پذیری و توانایی یادگیری، رمز بقا و شکوفایی در دنیای متغیر امروز است.

نتیجه گیری: چشم انداز آینده سازمان های پایدار

سفر ما در خلاصه کتاب مدیریت استراتژیک: توسعه پایدار سازمان ها، به قلم جی دیوید هانگر و توماس ال. ویلن، به نقطه ی پایانی خود نزدیک می شود. این کتاب نه تنها مفاهیم پایه ای مدیریت استراتژیک را برای ما روشن کرد، بلکه دیدگاهی تازه و عمیق را به سوی مفهوم پایداری در دل استراتژی های سازمانی گشود. آنچه از این مطالعه جامع آموخته می شود، این است که مدیریت استراتژیک دیگر تنها به معنای کسب سود نیست؛ بلکه فراتر از آن، ایجاد ارزش پایدار برای تمام ذینفعان، با در نظر گرفتن ابعاد اجتماعی و زیست محیطی، قلب این فرآیند حیاتی را تشکیل می دهد.

آنچه مدیریت استراتژیک هانگر و ویلن به ما می آموزد، این است که سازمان های موفق آینده، آن هایی هستند که نه تنها هوشمندانه برنامه ریزی می کنند و استراتژی های خود را با دقت اجرا می نمایند، بلکه به طور مداوم عملکرد خود را ارزیابی کرده و خود را با چالش ها و فرصت های جدید تطبیق می دهند. پایداری، دیگر یک واژه انتزاعی یا یک گزینه لوکس نیست؛ بلکه به ستون فقرات هر استراتژی اثربخشی تبدیل شده که به دنبال ماندگاری و شکوفایی در بلندمدت است. ادغام مسئولیت پذیری اجتماعی، اخلاق و حکمرانی مطلوب شرکتی، نه تنها به اعتبار سازمان می افزاید، بلکه مزیت رقابتی پایدار و فرصت های نوآوری جدید را نیز به ارمغان می آورد.

برای مدیران، کارآفرینان و دانشجویان دلسوز، این کتاب یک منبع الهام بخش و راهنمای عملی است. به آن ها توصیه می شود که این مفاهیم را صرفاً به عنوان تئوری های دانشگاهی ننگرند، بلکه آن ها را به ابزارهایی برای اندیشیدن، تصمیم گیری و عمل در دنیای واقعی کسب وکار تبدیل کنند. هر تصمیم استراتژیک، نه تنها امروز سازمان را شکل می دهد، بلکه آینده ای پایدار را برای نسل های بعدی نیز تضمین می کند. این چشم انداز آینده سازمان های پایدار است که در آن، موفقیت مالی با مسئولیت پذیری اجتماعی و زیست محیطی گره خورده است.

امید است که این خلاصه، جرقه کنجکاوی و شور بیشتری را برای مطالعه عمیق تر و جامع تر کتاب اصلی مدیریت استراتژیک: توسعه پایدار سازمان ها در وجود خوانندگان برافروزد. درک کامل این مفاهیم، تنها از طریق مطالعه کامل اثر اصلی امکان پذیر است و می تواند به شما در ساختن آینده ای روشن تر و پایدارتر برای خود و سازمانتان یاری رساند.